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大型制造企业的项目化管理

随着科学技术的进步和生产力的发展,经济活动的节奏越来越快,其结果是每个企业都感到客户对时间方面的要求越来越高。如果企业对客户要求的反应稍慢一些,很快就会被竞争对手抢占先机 因此,缩短产品的开发和生产周期,在尽可能短的时间内满足客户的需求,已成为当今所有企业最为关注的问题之一。
  一、传统制造业的运作模式
  一般制造型企业主要的职能部门有研发部、工程部、质量部、PMC部及生产部。研发部的主要工作是项目立项、开发与设计、样品制作和测试、文件资料归档与产品交付:工程部的主要工作是工艺流程设计、工装夹具设计制作、作业标准建立、生产线平衡、制程问题分析;质量部的主要工作是材料检验、制程管制、成品管制、质量工程、协力厂辅导;PMC部的主要工作是协凋出货计划、物料需求分析、采购管理、库房管理;生产部的主要工作是人员管理、教育及培训、生产进度控制、效率改善、品质改善、安全管理、整理整顿:
  一般制造型企业的组织机构都属于职能型组织结构,其优点是在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起,减少了重复工作;成员之间有一个可以进一步交流具体职业知识和技能的工作环境;相互沟通线短,对于每个部门内部的问题反映迅速;每个职能部门有明确界定的职能和权利。其缺点是组织里的每个职能部门只关心自己的业绩.不注重与其他部门、项目团队的相互沟通;等级结构多,解决问题及制定决策进展缓慢.容易引起问题的相互推诿和扯皮,最终影响整个项目组织的进度;部门之间没有正式的沟通线,职能部门之间的竞争和冲突会阻碍信息流动企业的生存和发展需要一种更为先进的管理模式,把企业中的人、财、物和信息等资源高速地转化为市场所需要的产品和服务。
  二、如何进行企业项目化管理
  项目管理作为一种计划管理方式,一出现就引起全世界的关注 1958年,美国人在北极星导弹研制中应用项目化管理.研制时问缩短2年。由于项目管理的应用成效显著.自20世纪60年代以来,便被广泛应用到各行各业,它不仅适用于大型企业.而且电适用于各种小型企业项目管理是以项日为对象的系统管理方法,它通过若干个临时、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合诉调与优化我们将企业中一次性的、具有明确目标、预标和进度要求的并且是多任务的活动视为项目.并设立专门的组织机构进行管理, 从而比常规方法更好、更快地实现目标,它涉及到一个跨部门、跨行业的项目团队组织机构。
  企业项目管理的主导思想是把任务当作项目实行项目管理,即按项目进行管理” 企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度,对企业中各种各样的任务按项目实行管理,是一种以项目为中心的长期性组织管理方式,其核心是基于项目管理的组织管理体系。
  1.企业项目化管理的运作体系
  项目管理的常见组织形式有职能式、矩阵式和项目式。企业采用何种组织结构形式应视项目的特点而定。
  当项目的规模较小.需跨越的职能部门较少时,应考虑采用职能式的组织形式, 一般适用于技术型项目; 当项目的周期较鹾时.应考虑采用项目式的组织形式,一般适用于多项目的管理;当项目比较特殊、复杂,企业从未经历过或该项目具有很多新内容,则应考虑采用项目武的组织形式; 当项目管理组织有较丰富的经验,能合理分配项目所需的资源,较好地处理实施中不确定的各种因素,并能同时管理多个项目,应考虑采用矩阵式或项目式的组织形式; 当高层管理者能接受面向对象的管理思想,并大力支持项目管理团队的工作,应考虑采用矩阵式或项目式的组织形式; 当项目价值较大时, 可采用项目式组织形式; 当项目的资源集中在某一个或几个部门时, 可采用职能式的组织形式
  2.矩阵式组织结构
  矩阵式组织结构是职能式与项目式组织结构的混台,其优点如下:
  项目目标显而易见,责任明晰,客户直接与项目经理沟通,对客户的要求反馈迅速。
  在跨职能环境中,有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员。
  最大限度地利用企业资源,职能专业知识可供所有的项目使用, 由项目与职能部门分担资金成本
  可以得到职能经理的更多支持,更好地协调业务。
  信息流动良好,水平(项目知识)横跨各职能部门,垂直(技术信息)贯穿整个组织。
  矩阵式组织结构的缺点为:
  对项目成员而言,有一个以上的领导。
  存在双重责任和权力,权力失衡和不良沟通系统会带来混乱。
  职能部门经理不大可能将他们的最好资源给项目组织。3.项目化管理的支持系统
  企业的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成,项目经理可由职能经理或职能部门的管理人员来担任。
  项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议,甄选和确认项目,审核和控制项目计划,制定项目信息管理和项目会议制度,设立专门的信息管理员,协助项目经理召集定期和不定期的会议,建立独立的项目管理文件体系,规定项目管理工作程序和具体方法。
企业为了鼓励职能经理的职业发展,首先评价和考核他们在原部门的工作业绩,然后对他们所组织领导的项目进行考核。通过公司的各项考核机制,保证项目工作中的成员有充分的积极性和创造性。
  各项目经理按照项目管理的程序,运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划及反馈方案的计划安排。
  在项目进程中,针对许多人不想自己做决定的现象,项目办公室制定相应的激励措施,保证决策人享有不同级次的回报,同时保证那些因用新办法而失败的人不受处罚。
  在项目办公室加入业务专家(PMPIPMP),避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业的项目管理工作经验,并建立坚实的群众基础。
  4.项目化管理的动作程序
  当企业接到产品订单(或合同)时,由总经理下达给项目办公室,项目办公室对产品订单(或合同)具体安排实施计划。当产品订单为产品时,可直接下达给生产部,由生产部按原动作程序作业,按质、按量、按期交货;当产品订单为新产品时,根据客户的产品和交货期的要求,召集各职能经理进行合同评审。具体的实施程序如下:
  (1)确定交付物、工期、费用。
  (2)指定项目经理。在产品研制阶段,由研发部门经理担任项目经理;在产品生产阶段,由生产部安排实施。
  (3)由项目经理根据合同要求,与项目办公室共同确定跨部合作的项目成员。
  (4)在产品研制阶段,项目组有研发部、工程部等成员。设计人员不熟悉生产现场和工艺路线,由工程部人员参与指导协作,以此达到:便于设计的产品能投入现成的工业化生产;在设计过程中,工程部人员可协助样机制作,完成产品生产流程和作业标准书;若设计人员不了解相关产品的检验标准,由质量部人员参与过程测试,以此达到:结合生产情况,保证测试现场的设计问题尽快反馈给设计人员以作相应的改进;完成生产过程中相应的检验标准和规范;项目经理亦可安排一名设计工程师协助支持项目的开发进度,培训其相应的项目管理能力,使其掌握项目的进度控制,成本、工期的控制等工作,以作为项目经理的储备人选。
  (5)在产品生产阶段,项目组由生产部、工程部、质量部和PMC部组成。由参与设计的工程、质量人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。参与试生产的指导、调试、问题反馈,保证试产的顺利进行和一次合格率。由PMC部仓管人员及时与生产部联系,保证生产物资的有效供应和产成品的周转及按期交付。如果产品批量小,尽可能使试产与生产同时进行,以缩短生产过程中的停顿,保证交货期;如果产品批量大,则当试产合格后,各职能部门各就各位按原动作程序. 作业即可。
  当企业同时接到多个新产品订单(或合同)时,在产品研制阶段,项目办公室要组建多个项目组,根据合同要求和客户大小来完成以下工作:一是指派研发经理为项目经理,逐个完成和交付项目。二是指派相应的设计工程师担任项目经理.带领各项成员并行完成项目 三是指派其他职能经理担任项目经理,通过并行竞争考核 挖掘更优秀或更具潜力的项目经理人。
  5.项目化管理对企业管理的改善
  项目管理要解决项目化过程中 一个人,两个老板的现象.将两个老板台二为一,职能经理、项目经理同时由一个人担当, 领导项目并对项目的结果负责,同时叉对职能部门的业务负责,这种矩阵式组织结构有效地利用了企业的资源.减少了部门之间工作的冲突,增加了横向沟通,降低了每个部门的执行成本,使部门经理有机会通过领导和参与各种项目.获得更多领域的知识和技能,丰富_r多部门管理的经历,提高他们胜任未来高层职务的能力 并获得职业上的发展。
  项目化活动不仅推动了机械制造技术的改进. 企业技术和管理的全面升级,使技术的进步、产品的研制与开发及产品交付的速度更快、成本更低.改善了企业原有的粗放式管理方法。
  项目化管理通过与某项工作关系最为密切的人参与井负责该项目.使员工的责任感得到提高,并改善项目团队和相互支持的企业文化,改进了问题的处理和沟通效率,降低了项目的风险项目化管理培养了一种风险管理的意识。在项目进行前,评估其项目的可行性及对项目产生影响的因素,改变了 前在项目出现重大变化时亡羊补牢的工作方式,提高了项目风险管理的技能和意识。
  按项目方式进行管理已成为企业管理的一个发展趋势 项目化管理作为现代经营理念的战略核心.对项目的发展与成功起到至关重要的作用.这不仅体现在企业的经营上,在其它领域也得到越来越普遍的印证。

 

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