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国外石油公司项目投资决策管理借鉴

1 项目管理重在投资决策管理

 

20 世纪90 年代以来, 随着信息技术的迅猛发展, 国际著名石油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合作化趋势[ 16 ] , 重点在项目投资决策管理。

1) 全面的项目管理系统集成。由于石油工程项目的工艺复杂性和资本密集性, 使得其项目管理的系统化和集成化尤为重要。一个工程项目在其完成投资决策程序以后, 项目的核心竞争力就转移到了依赖于高质量、高速度、低投入的工程项目建设上。所谓项目管理集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合, 并达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上, 按照项目管理集成的要求, 进行业务流程重组,建立以工程数据库和管理数据库为基础, 围绕进度、费用、资源、质量等项目管理要素的集成化项目管理系统平台, 使项目资源价值提升能力进一步提高, 使核心竞争力得以加强, 充分显示出工程公司作为资源整合型企业的优势。

2) 在集成化的项目管理系统中, 设计的过程实际上被视为采购和施工业务的计划过程, 采购实际上是在全球资源市场上通过投资进行资源优化选取和配置的过程, 而施工则是资源投入的利用过程。由于设计的特殊地位, 它是连接专利技术和采购及施工的桥梁, 所以, 国际大型石油公司一般均是以设计为主体, 处处体现为后续采购和施工而设计的一体化项目集成管理的思路。通过项目的集成化管理, 在资源整合、优化方面的优势得以显示。

3) 在石油工程项目管理中, 系统方法是最基本的思想方法和工作方法。主要体现在使用系统分析方法, 对项目进行单元分解。因为它是制订工期计划、组织施工力量的重要依据。项目分解后, 采用成熟的网络方法或横道图方法进行计划安排, 加以进度控制与质量检核, 以实现投资效益的最大化。

4) 由于项目管理的系统性, 使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉。故在组建项目管理群体时, 总承包公司就特别注重项目管理班子在知识上互相渗透, 能力上互相补充;同时也强调“通才”的知识型管理者的培训。管理者不仅要精通一般的项目管理知识, 重要的是要具备项目投资决策方面的能力。

5) 在提倡多学科协同工作、不断改善和提高内部组织和管理水平的同时, 油公司之间应在新技术应用方面加强联盟。这些实际上都是投资决策管理的需要。在技术开发和应用方面, 重视和发展多学科之间的协同工作, 重视研究与生产相结合, 重视学科之间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。从油公司与外部的关系来看, 油公司对专业技术服务公司的领带性表现得越来越强。

2 项目投资决策管理重在评价

 

2.1 重视阶段评价及事前决策

国外石油公司普遍重视事前决策, 大到一个重大勘探开发项目的确立, 小到一口井是否需要完井,都要事前决策。决策的依据是后续投入的效益, 而不是前期投入的多少。无论前期投入多少, 只要后续投入的效益合乎要求就会继续投入, 达不到预期效益就不再投入。对后续投入的决策是建立在对前期工作阶段效果进行评价的基础上的。无论做什么工作, 每一个阶段结束都要对阶段效果进行评价。这样做, 既是为了对有关人员进行奖惩, 更是为了总结经验教训以及为进一步的决策提供依据。非常符合油气勘探与开发的风险性特点, 也充分反映了国外石油公司务实的作风。

2.2 投资决策的主要评价指标

国际大石油公司评价投资效果主要考虑两方面指标: 一是财务指标; 二是公司业务经营指标。

1) 财务指标 是以货币形式表现公司经营状况和业绩的综合性指标。使用财务指标评价公司的投资活动, 主要是透过公司经营状况和业绩表现来反映新增投资对于公司效益提高、经营状况改善等方面产生的效果, 考察投资的有效性。国际大石油公司投资评价的主要财务指标包括: 平均占用资本回报率、股东回报率、平均加权资金成本、资产负债率等。

2) 经营指标 是以实物量及其变化率的形式从不同方面反映公司经营状况与业绩, 直接考察投资有效性的指标。评价投资决策效果的主要经营指标包括: 油气产量增长率、储量增长率、储量替代率、储采比、储量替代成本、原油综合成本、练油能力、原油加工量、开工率、油品销售量、油品市场份额、化工产品产量与销售量、产品结构比例等。

3 国内外石油公司的投资决策程序比较

 

国际大石油公司的投资决策有一套行之有效的程序。他们的投资决策程序基本分为4 个环节: 环境分析与中长期发展目标制定; 下属公司制定各自的年度投资计划, 公司规划计划部门统筹规划和优化比选; 公司执行委员会和公司董事会审批。首先, 公司的高级管理层组织有关部门对包括全球政治、经济、市场、技术以及社会等在内的投资环境及变化趋势进行深入分析, 同时结合公司的中长期发展目标、战略规划以及公司的技术优势、财务能力等情况, 制定出公司的未来5 年的总体投资规划和投资目标, 以及规划编制的基本评价参数。第二, 各地区(专业) 公司根据公司的总体目标和参数制定各自的年度业务投资计划和资金预算方案报批。第三, 公司规划计划部门对各地区(专业) 公司上报的所有项目进行汇总, 并按投资效益分类排队, 优化筛选, 找出符合公司发展目标的最优项目组合形成年度投资计划草案, 并提交董事会审批。第四, 公司执行委员会和董事会对规划计划部门提交的年度投资计划进行审议后, 形成公司的正式年度投资计划并下达到各地区(专业) 公司执行。在投资计划的制定和管理程序上, 我国石油公司与国外石油公司基本类似, 但也存在一定的差异,主要的差别体现在以下几个方面:

1) 下属公司编制投资计划的基点存在差异 国外石油公司的各专业公司和地区公司是围绕总公司制定的投资方向、规模、结构、目标、参数, 提出各自业务范围内满足上述要求的具体投资机会与计划, 供公司总部筛选。他们的投资计划不是反映各自自身发展的需要, 而是公司整体发展的要求, 不存在各下属公司投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需示与公司总体投资限度之间的矛盾, 因此消除了协调各地区公司之间投资需求的难度。

2) 在投资计划的灵活性方面存在差异 国际大石油公司在制定投资规划的过程中, 还根据对外部经营环境的分析预测, 制定出多套年度投资方案以供备用。相对来讲, 我国石油公司的投资计划比较单一, 固定, 对环境变化的适应速度较。

3) 在规划的滚动制定方面存在差异 国际大石油公司将中长期规划作为年度投资计划的制定准则,每隔23 年要根据经营环境的变化及规划执行中出现的情况, 对规划目标、参数、项目进行一次调整;规划周期为35 , 公司的年度投资计划以此为滚动调整的依据, 投资规划中包括了下一年度的投资计划。我国的石油公司一般每5 年编制一次长期规划, 规划期是5 , 与国家发展规划周期吻合; 由于规划滚动调整不够及时, 往往会出现规划执行过程中与原来的估计偏差过大的情况。目前国内大石油公司已开始尝试编制滚动规划。

4) 对投资效果评价的深入程度不同 国际大石油公司十分重视投资计划的实施和效果评价。在投资计划实施过程中, 规划计划部门和审计部门会定期赴各地区公司检查投资项目的实际进展情况, 审计资金的使用情况, 并于年底会同各财务等相关部门对当年的投资计划实施情况和实施效果进行深入分析, 为下一年度投资计划的调整提供依据。

从总体上看, 我国石油公司投资决策的程序与方法与国际大石油公司的通行做法是基本接轨的。但我们必须看到, 我国石油公司在投资决策的前期研究、优化筛选、滚动调整和投资后评估等方面跟国外石油公司还存在一定的差距。国外石油公司投资决策已经形成了一套比较规范、比较完整、比较科学的工作体系, 其中不少地方值得我们学习和借鉴。

 

[参考文献]

 

[ 1 ] 胡秋平1 国外油气勘探技术服务的商业架构[J ] 1 国外测井技术, 2004 , 19 (2) : 74751

[ 2 ] 杨宏会1 外国石油公司动态(2004 9 ) [J ] 1 国际石油经济, 2004 , 12 (10) : 69711

[ 3 ] 廖钦12002 年国内外大石油公司生产经营特点分析[J ] 1 国际石油经济, 2003 , 11 (9) : 19231

[ 4 ] 李太勇, 李英1 国外石油公司多项战略降油气成本[J ] 1 中国石化, 2003 , (8) : 64661

[ 5 ] 廖钦12001 年国内外大石油公司投资构成[J ] 1 国际石油经济, 2002 , 10 (9) : 541

[ 6 ] 刘洪波, 杜吉家1 国外大石油公司勘探开发投放产出分析[J ] 1 当代石油石化, 2002 , 10 (6) : 10131

 

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