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通信工程项目管理与质量

引言

21世纪以来随着信息产业的发展,目前我国通信领域已开始迈入3G时代。对网络技术的安全性、可靠性、稳定性等方面都提出更新、更高的要求。包括网络运营商和设备供应商,以工程项目质量管理为核心的企业生产经营管理模式已然形成,普遍实行了项目经理负责制,
特别是工程项目质量管理在施工企业中体现出越来越重要的地位,项目质量的管理工作也越来越被企业领导层所重视。质量的优劣,小则关系企业的兴旺,大则关系国家和民族的未来。本文就当前通信工程项目的管理特别是质量管理做了一些探讨。

1. 通信工程项目的特点

  通信工程项目的建设是涉及面广、专业性强、施工过程复杂的综合工作。关于通信工程项目的特点,可概括为如下几点:

   (1)市场为买方市场。设备供应商之间竞争惨烈,但为了保证网络调整稳定,运营商通常会和两三家主要设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系。

   (2)项目标的大,涉及面广。通信工程标的较高,尤其是重大工程的主设备项目,少则数百万,多则达到几十个亿。一般涉及多家设备供应商以及运营商内部多个部门协同(如传输专业/无线专业/电源专业/空调专业),而各方又互不相属。如果没有有效的管理,项目极易陷入多方扯皮,进度严重滞后。

   (3)项目风险大。①新技术带来的不确定性。迫于市场的严酷竞争,各厂家往往不断推出新版本/新技术,造成系统不稳定,原承诺的功能无法实现等问题;②项目进度较难有效实际控制。例如一套新GGSN割接入网要受到相关配套设施如CGIGW和计费中心软硬件配合等多方制约,甚至还有因为运营商总部例行巡检工作而封网停工;③风险承受度低。因为通信行业的特点,一旦发生网络瘫痪/计费错误等重大通信故障,对运营商而言,将引发大批用户投诉甚至转网;对设备供应商而言,将面临运营商的高额索赔,并严重影响公司形象和市场竞争力。

2. 通信工程项目的质量控制

由于当前形势发展的硬性需求,施工周期比从前抓得更紧,经过设备初验试运行通过后,由工程部交付网络维护部门正式投入使用。期间,有些施工单位可能存在施工过程中偷工减料、弄虚作假的现象。例如,光纤和电缆不按设计要求深度埋设,不按规定要求做保护管道,或者管道底板强度不够。这类问题在试运行中可能不影响它的使用效果,甚至到终验时刻依然不会爆发问题,但在交付使用一段时间后,各种问题往往就会不断发生。又如在交换机软硬件测试时,现场工程师责任心和流程意识淡漠;未逐项和完整地对各部件的状态和部件之间连接的正确性做规定的测试验证,为根据网络需求对所有功能做验证测试,结果交付使用后造成大量终端用户投诉,影响网络正常运行。上面提到的只是两例比较常见的施工质量问题,从中可以看到如果不重视施工过程中的质量检查、控制,不在施工过程中严肃认真排除一切有害于工程质量的因素,不按施工规范要求,是很难保证工程质量的。通信工程项目的施工是一个极其复杂的综合过程,再加上项目生产流动、结构类型、质量要求、施工方法、建设周期和自然条件等不同情况,如设计、材料、施工工艺、操作方法、技术措施,管理制度等因素,都会影响施工项目的质量和进度,而施工是形成工程项目实体的过程,也是形成最终产品质量的重要阶段。所以,施工阶段的质量控制是工程质量控制的重点,必须科学管理和掌控。

2·1控制原则

 质量控制,就是为了确保合同所规定的质量标准,所采取的一系列检测、监控措施,手段和方法,在进行施工项目质量控制过程中,应遵循如下几点原则:

   (1)坚持质量第一,用户至上。通信工程项目作为一种特殊的产品和成果,使用年限很长,直接关系到用户的切身利益。所以项目在施工过程中应自始自终地把质量第一,用户至上作为质量控制的基本原则。

   (2)以人为核心。人是质量的创造者,充分发挥人的主导作用。作为施工的组织者、操作者、指挥者,应设法调动所有参与项目的人员的积极性,加强质量意识教育,不断学习通信施工的规程、规范和标准,以提高相关人员的技术水平、业务水平和心理素质。

因此,质量控制必须以人为核心”,通过每个人的工作质量来确保工作质量,进而促进工程质量。

   (3)预防为主。预防为主就是将对质量的事后检查把关,转向对质量的事前控制,事中控制,从对工程项目的质量检查,转向对工作质量的检查和工作流程的检查和修正,这是确保工程项目质量的有效措施。

   (4)坚持质量标准。质量标准是评定工程项目质量的尺度,数据则是质量控制的基础和依据,二者是经过科学论证后而制定的。工程项目质量是否符合质量标准,是要经过严格检查,以测试的数据来定论的。

   (5)贯彻科学、公正、守法的职业规范。工程项目经理在处理质量问题过程中,应面对事实,尊重科学,正直地、公正地、不持任何偏见地、遵纪守法地处理问题,杜绝不正之风,做到既要坚持原则,严格要求,秉公办事,又要谦虚谨慎,实事求是,以理服人,热情帮助的态度。

2·2控制因素

影响施工项目质量因素主要有人、材料、机械、方法以及环境等,事前对上述因素严加控制,是保证工程质量的关键。

 (1)人的因素。人是直接参与施工的组织者,指挥者和操作者。作为控制对象,要避免产生失误,作为控制动力,要充分调动人的积极性,发挥人的主导作用。为此,除了加强对施工队伍人员的劳动纪律教育,

 职业道德教育、专业技术培养、健全岗位责任制、改善劳动条件和激励人们的劳动热情外,还要根据工程特点,从确保工程质量出发,对技术复杂、难度大、精度高的工序或操作,应由技术熟练,经验丰富的施工人员来完成,严格禁止无技术资质的人员上岗操作;对不懂装懂,无技术知识,有意违章的行为和苗头,要坚决制止。总之,在使用人的问题上,项目经理应从政治素质和身体素质等方面综合、全面加以控制。

 (2)材料控制。对于工程项目来说,质量是关键,器材是保障,项目经理要了解器材的质量、性能、特点、技术参数。必须把好材料的质量关,正确合理地使用。特别是通信线路方面的器材,更应该注重适用于使用地点的气候条件,地理环境因素,掌握信息;验证产品的合格证、使用许可证、入网证,杜绝三无产品和伪劣产品,避免因工程材料质量问题而影响整个工程质量和使用寿命。

   (3)工具控制。工程项目经理不但要用好人,正确检验好器材,还要正确合理地管理和使用各类工具设备,根据不同的工艺特点、测试方法、技术要求,选用合理的开通和测试工具仪表。正所谓磨刀不误砍柴工!

   (4)方法控制。项目经理应懂得制定正确合理的施工方案,做出完善的组织设计,采用的施工技术方案,应切合实际,能解决施工难题,加速进度、降低成本、提高效益、确保质量。
   (5)
环境控制。通信工程项目,由于点多面广,施工周期长等特点,不同的工程,其影响工程质量的环境因素也不同。应当根据工程技术环境、劳动环境、工作环境等具体条件和特点,采取有效的措施来控制环境因素对工程质量的影响。

尤其是施工现场,应建立文明施工和文明生产的环境,杜绝野蛮施工和违规施工,保持器材工料堆放有序,道路畅通,工作场所清洁整齐,施工程序井井有条,为确保工程质量、安全创造良好的条件。

2·3控制阶段

工程项目质量的控制,要有一个总的指导方针,明确各施工阶段质量控制的重点,切实抓好工程项目事前、事中、事后的的三个阶段的控制。

   (1)事前控制。其控制的重点应放在施工准备工作,而且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。首先要充分熟悉工程项目的合同条款,了解控制的目标和基准;其次做好相应的计划工作,并检查和审核相关的施工图样和材料清单等事项,

做好项目建设地点的自然条件、技术经济条件的调查分析,编制项目施工预算等技术准备工作;再次做好器材,施工机具,生产设备的物质准备工作;要做好项目组织机构、人员分工安排,对施工队伍最后进行指导教育,制定施工现场管理制度等。

   (2)事中控制。除了全面控制施工过程,重点放在控制工序质量,做到工序交接有检查,质量预控有对策,施工项目有方案,技术措施有交底,图样会审有记录,隐蔽工程有验收,设计变更有手续,质量处理有复查,质量文件有档案;抓住施工过程中存在的通病以及难工、验工、隐蔽工程的薄弱环节,环环扣紧,处处落实做好质量控制。

   (3)事后控制。这是完成施工过程形成产品的质量控制。项目经理应准备好竣工验收资料,组织自检和初步验收,通过组织验收,对照规定的质量评定标准和方法,完成对工程项目的质量评定,将所有竣工技术资料交验收小组审查后,移交给维护使用单位。

2·4控制方法

 工程项目经理通过审核有关技术文件、报告和直接进行现场检查等方法来实施施工项目的质量控制。因而技术资质证明文件,开工、施工方案、施工组织设计,器材质量检验的报告,工序质量动态统计资料和控制图表,工程质量检查;问题的处理报告,是项目经理对工程质量进行全面控制的重要手段。而现场质量检查,是通过目测法,实测法,试验检查等对工程项目开工前、工序交接、隐蔽工程质量检查的具体方法,都必须靠项目经理经常深入施工现场,对施工操作质量进行巡回检查,追踪检查来实现的。

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者,是施工项目的管理中心,在整个施工活动中起着举足轻重的作用,因此项目经理具备知识和经验的前提下,抓好施工项目的进度控制、质量控制、成本控制和安全控制。

3结语

在当前通信网络市场为买方市场的大环境下,对运营商而言,由于国内多采取固定价合同,成本超支风险很小,笔者认为在通信工程项目实施中应主要加强以下四方面的管理:

  (1)进度管理。对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案,对设备供应商通过在合同中加入激励条款,来减少项目延期。

  (2)质量管理。首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度,力争在用户投诉前/故障发生前就排除隐患。

  (3)配置管理。由于种种原因国内通信设备型号众多且相互间兼容性易出问题,同一家厂商设备硬件软件往往也有多个版本同时共存,备件库往往也未及时更新,而这往往造成工作效率低下和重复购买。

  (4)客户关系管理。项目的最终目标是按照合同规定的期限将符合要求的通信网络设备移交客户通常是运营商的运维部门使用。客户的配合和支持对项目本身的顺利进展不可或缺,同时也为未来进一步的合作奠定了基础。

   对设备供应商的项目管理人员来说,在配合运营通信建筑工程的协调管理商方面搞好上述的管理外,还要注意以下几个方面:

   (1)成本管理。积极提高资源利用效率。第一,要防止工程师无效的差旅往返和无谓的等待。这需要首先做好计划,并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划;第二,要做好质量控制。

由于新技术的不稳定性和复杂性,公司其他部门造成的错误(如软件设计部门的错误)往往要在工程上才被发现,于是引起返工带来成本的大幅增加。这里应当多些强调全面质量管理(TQM)

(2)变更管理。除了上述的对关键环节进行预检之外,还应当替客户预想一些问题,并做好相应预案。对客户提出的变更要求,应做到心中有数、合理应对、寻求双赢和做好文档记录。

(3)人力资源管理。对项目团队这样的临时性团队,要让工程师感到在这个团队中可以得到锻炼和提升,甚至实现个人价值,项目管理团队关心工程师的职业发展。为他们争取必要的培训机会,组织团队活动。使项目团队在愉快和谐的氛围中处于最佳的合作状态,进而提高团队整体的战斗实力。

 (4)客户关系管理。前面已经提到过应当重视客户关系管理。在此补充一下,不仅是项目经理还包括其他所有项目人员,都可以积极和客户建立良好的合作关系和信任感。这对于公司管理层及销售部门充分了解客户需求,把握市场动态起着不可忽视的作用!

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