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对制造业环境下的项目管理的运用方法的思考

摘要:

 

  项目管理如何正确、适度地应用于制造业?在制造业以职能组织为主,及大规模、重复生产的企业形态下,怎么做才能发挥项目管理的专业优势?更好地经营制造业环境下的项目,提高企业的运营效率与经济效益。本文将从项目环境、组织体制、计划编制与实施、风险控制、沟通管理、业绩考核等角度,探讨适用于制造业的项目管理方式,从项目管理这个切入点来带动企业的整体进步,从而作为企业管理的一种辅助管理技术,切实地起到项目管理所具有的作用,服务于企业经营的革新发展的要求。

 

  关键词:项目环境,组织体制,计划编制,风险,沟通,绩效考核。blog.mypm.net

 

  正文:

 

  项目管理以其临时性、独特性的特点,更多被适用于建筑、工程、IT等领域,并通过其先进、有效的管理方式,促进了这些领域的进一步发展。作为更广阔的制造业领域,本身也有很多项目管理的需求,但其管理方式很多仍以传统的职能管理为主,从而不能将该项目的管理优势发挥到最大化,也影响到项目的最终成果。如何用项目管理的方法,管理制造业环境下的项目,是摆在制造业中项目管理者前面的一个课题。下面笔者结合自身在制造业环境下的项目管理实践,从以下几个方面,谈一下自己的看法。

 

  一、营造一个有利于项目推行的环境项目管理论坛

 

  一个有助于项目管理运用的企业环境,是项目赢得成功的必要条件之一,项目环境的土壤是项目这棵树苗能获得多少营养的先天条件,在传统的制造业中,培育一个适合项目成长的环境,是项目开始之时就要着力的事情。

 

  管理层重视。制造业的项目的发起人,多是企业的领导层,获得企业领导的积极支持,使其认识到项目管理技术能够提高效率,推进企业管理水平升级,并为企业带来效益,这些积极因素会促使管理层主动运用项目管理的理念和方法去推进项目,为项目的资源配置提供了保证,领导的示范带头作用也为项目的顺利推进提供了组织保障,上行下效,项目的利害干系人也运用项目管理的方法的话,整个项目团队将得到有机融合。

 

  项目管理知识的普及,项目管理人才的培养,也是项目成功开始前的先决条件。项目是由人推动的,只有项目的推进者掌握了项目管理方法,才能结合实际去运用,所以首先在组织内要培养项目管理的专业人才或者带头人,以此为支点,在企业内进行项目管理知识的普及,从理念上使大家接受它,看到将其运用到项目上所能发挥的优点,并自觉推广使用,尤其是项目团队的成员,都要求掌握。具有共通的职业语言,沟通会便捷许多,也会减少因对不同职业语言的理解而产生的误解,而对工作产生的不利影响,也不致于把过多的时间浪费于解释上面。转自项目管理者联盟

 

  主动运用项目管理技术解决实际问题,通过实际成效,来验证项目管理的使用价值,从而推动将项目管理技术借鉴和运用到更多的项目中去,为企业带来切切实实的效益。转自项目管理者联盟

 

  二、构筑适用于项目推进的组织体制项目管理者联盟

 

  考虑到项目的临时性的特点,在以生产为主的制造业内,建立常设的项目型的组织部门,并不一定非常适用,结合项目自身的特点,采取矩阵型组织更符合制造业的项目特点,在项目所在的职能部门内,设置项目管理办公室,任命项目经理,然后再根据项目的需要,组建项目团队,在各职能部门抽调项目成员,全职或者兼职要根据项目的性质来定,并要赢得项目成员所在部门的经理的支持。

 

  如何管理来自不同部门的项目成员,包括分配任务、日常管理等,如果没有一个有效的项目组织,则易流于涣散。为实现这个项目组织的职能,要有一个职责构成图,明确各项目成员的职责、权利、业务范围、担当条件,设计各成员间的业务范围的接口要对得上,使项目成员在执行自己的职责有所依凭。项目组织所承担的功能,包括文档管理、变更控制、资源综合调配、费用控制、人事管理等等,为实现这些功能,组织应赋予项目经理相匹配的权利,并安排有足够能力的人担任项目经理。在基本的组织功能设置之后,与之相配套的,要有比较有效的报告、联络、商量的管理机制,及异常反应的管理机制,以使业务有序发生,和问题发生时,可在组织内有效解决。项目管理者联盟文章

 

  还要谈到一点,如果项目成员是兼职的话,如何处理本职工作与项目工作的关系,这需要项目经理与职能部门经理协调,从公司地整体利益和轻重缓急的角度出发予以判断。

 

  而对于项目结束之后,项目成员的归宿也是一个让人担心的问题,为免除项目成员的后顾之忧,在项目开始的时候,就对项目成员的未来进行规划,使项目成员放心地做事,既促进了项目成员地积极性,也维护了项目组织的稳定性。

 

三、用项目管理的方法进行计划编制并实施

 

  项目的计划编制所涉及的时间控制的概念,是项目管理的核心内容之一,如何将项目管理在时间控制方面的好的方法应用到制造业呢?

 

  通常,计划的编排要考虑到这些因素:项目范围所覆盖的总活动清单及其关系图、资源的可获性(尤其是关键资源)、具体项目的实施者、完成时间,等等。具体说来,项目范围的确定是一个前提条件,范围的完整程度影响着计划的达成状况,如果一开始没有明确项目的范围,在计划执行时候发生范围变更,所付出的代价就大了,所以在计划排成要首先考虑到范围。范围确定后,范围所包括的各活动项目也要分解出来,理清其中的关系图,及其先后排程的的逻辑顺序,从理论上把计划图勾画出来。然后结合各活动的资源的可使用性和使用时机,对实际的活动项目的逻辑顺序适当调整,使其具有可操作性。这其中,对于关键资源的的可用性要予以重点关注,适当情况下可围绕关键资源安排计划,对于瓶颈资源要力将任务错开,保证关键路径上的关键资源适时可用。计划是有人来实施的,也要考虑到实施者的能力条件,赋予其在项目中的适当位置,将人和资源有机搭配和活用起来,实现价值最大化。最后是完成时间,根据项目的复杂程度,可将项目分解成小项目,及里程碑的管理,阶段性实现总的项目目标,运用到计划编排上面,分成阶段性完成时间,这样可控性更强,除此之外,项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务,确保它们准时完成。

 

  然而,在实际的计划实施中,还是会产生一些问题的,比如工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天的帕金森森定律,比如学生综合症,都有可能会造成计划的延误,运用项目管理的关键路径法,可将各活动的余裕时间交出,成为公用的,通过这些累计的缓冲时间来保护完工期。

 

  四、怎样有效管控项目的风险

 

  由于制造业的常规性、重复性与项目管理的临时性的管理特点的差异,会使制造业环境下的项目的的失败和出错几率增大,为控制风险就需要对项目成败的主要原因进行分析,和风险的来源的对象进行进行识别与确认,以及有哪些预防措施可采取。

 

  一般情况下,项目失败和问题主要表现在:缺乏高层领导的支持和用户的介入、缺乏强有力的项目管理、项目需求不完整和需求不断变化、不明确的目标和期望、缺少资源,等等,这些问题也同样适用于制造业的项目。为防止这些问题发生和减少所带来的危害,就需要强化风险管理的意识,对风险进行管理,首先,要改变企业内被动式反应,问题发生后才进行对应,没有主动的分析、预防、监控和事前的应对措施;其次,要防止只在项目开始时期进行风险管理规划,而在整个项目实施过程中,却疏于监控,对风险的管控措施没有持续坚持;再次,对风险的来源要识别清楚、全面,根据风险的性质和种类设置责任管控者,并阶段性对风险管控的状况进行确认;第四,要掌握风险管理的方法,结合项目的实际运用风险控制措施,防止单靠项目经理拍脑袋进行决策布控,对风险的控制也要征集各项目利害干系人的意见和现状调查的基础上,从整体控制的角度出发实施有效对策。

 

  五、要花更多的时间用于项目的沟通

 

  项目管理的大部分时间是用于沟通的,作为制造业环境下的项目,除了与项目利害干系人沟通之外,还要与企业内的其他部门和人员沟通,以获取对项目实施有利的环境、资源、条件。良好的项目的沟通,可以达成以下目标:第一,准确确定项目的需求,为定义项目范围,推进项目实施奠定基础,项目的需求有显性的和隐性的,要满足用户的需求,并准确把握其使用目的,理解用户语言的真实含义,以及项目利害干系人的不同需求,只有这些对象明确之后,才可避免和减少在项目推进过程中,因沟通不到位而引起的范围、需求的变更给项目带来的危害;第二,通过有效沟通,为项目活动提供适当的资源,包括人力资源与物质资源,由于企业的资源是有限的,资源不足将会影响项目目标的达成,或造成工期延误,或造成范围缩减,尤其是关键资源,甚至会影响到整个项目的成败,运用各种有效沟通手段以获取资源就成为必须;第三,获取高层管理的支持,将从组织、资源获取等方面使项目处于有利形势;第四,通过项目内的广泛、有效的沟通,可及时把握进度,提升项目团队的凝聚力,保持目标一致,也为项目计划的达成提供了更多保障。

 

  还有,项目沟通的时候,有哪些注意事项呢?首先,要有一个比较顺畅的沟通的氛围与习惯,这有赖于项目开始时就结合项目特点形成一个便于项目利害干系人沟通的机制和通道,对沟通的方法和模式进行一个约定,在一个具有共通的项目语言和职业语言的环境下,将大大提高沟通的效率;其次,根据不同的沟通需求采取不同的沟通方式,活用沟通渠道,比如需要大家共通检讨、确认的事情,就需要通过会议,列出检讨议题,准备配套材料,会议决议形成书面文件,便于大家执行;再次,对项目沟通过的信息要善于总结,成为项目组织的资产,不可因为项目的临时性就忽略项目信息的保存,这不利于知识与经验的传承。

 

  六、项目成员在项目上的业绩也要成为正常的绩效考核的一个部分

 

  由于项目的临时性的特点,而项目成员的绩效考核大多又是在其职能部门内来做的,那么,项目成员在项目内的工作成果怎么来考评?项目的成果如果要成为其绩效考核的一个组成部分,并为项目成员的考核加分,这需要项目经理的推动,也需要在项目开始时项目经理与职能部门经理协商。www.mypm.net

 

  但在制造业中的实际中存在这样的状况,项目成员是很多兼职的,而项目组织自身也没有考核的职能,所以项目成员的考核是由其所在职能部门实施,项目成员在项目做得是好是坏,没有从规则上明确对其个人绩效考核产生影响关系,这就可能会使项目成员对项目的积极性受到限制,投入项目的时间和精力也会折扣,最终不利于项目目标达成。为促进项目成员的积极性,使其劳有所得,无后顾之忧,可安心做事,就要对其业绩进行公正、真实的评价,并与其收入和将来的成长发展挂钩。

 

  具体的考核方法,可根据项目成员的职责图和对应的管理指标,与实际的达成状况进行比较分析,当然这些评价指标及其计算方法在项目开始时就应该与项目成员说明清楚。考核指标的制定要关注那些影响项目达成的关键因素,比如说项目的进度、质量、技术设计水平、投入与产出的比较等等。各考核指标的构成比例,也应结合项目的特点与目标进行设置,以提高项目成员和整个项目团队的效率效果为最终的出发点。项目管理者联盟

 

  小结training.mypm.net

 

对制造业已有的一套比较成熟的的运作管理体系,项目管理的方法体系是一种有益补充,而不仅仅是一种工具技术,特别面对是对实际项目的管理。当然,要想在制造业的环境下,实现从管理项目到项目管理的转变升级,非一朝一夕可成之事,这需要渐进式变革,不断地培育适用的项目管理的土壤,通过运用项目管理的方法所带来的实际效益、效果,使企业认识到项目管理的好处,并自觉在项目管理的实践中加以运用,最终实现为企业的增效增利的目标。

 

  参考文献:

 

  ()项目管理协会著,卢有杰、王勇译,《项目管理知识体系指南》,电子工业出版社,2007项目经理圈子

 

  ()吉多,()克莱门斯,张金成译,《成功的项目管理(3)》,电子工业出版社,2007

 

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